26%的创业浓度 | 艺科融合闯出科创育人新路——对话广州美术学院达芬奇创新学院副院长郜洵
新工科科创教育访谈实录
访谈时间：2026 年 8月 11 日
访谈对话：郜洵/广州美术学院工业设计学院兼达芬奇创新学院副院长
采访人：Yolinda
访谈主题：国内首家艺科融合学院如何闯出科创育人新路
访谈形式：腾讯视频访谈
面向受众：新工科科创教改高校师生、艺术设计高校创新突围、硬科技创业者、青少年艺术与科创爱好者等群体
郜洵，设计学博士，广州美术学院工业设计学院兼达芬奇创新学院副院长。2017 年入职广美，2022 年开始深度参与广美与松山湖 XbotPark 深度共建项目，与团队共同搭建《艺工融合的科创拔尖设计人才培养》的人才培养体系，组建了21名跨学科的教师团队，成果斩获广东省教学成果奖一等奖。
新工科教改与科创者说
"天地位焉，万物育焉。"《中庸》的古老智慧，恰与李泽湘教授 "教育是土壤、人才是种子、科技是成果、产业是森林" 的科创育人论断遥相呼应。
新工科科创教育若要结出产业硕果，必先以完善顶层设计与制度为天、深耕产教融合沃土为地；天地有序，则人才良种自在生长，科技成果连绵不绝，终成产业茂林。
在李泽湘教授新工科科创孵化生态中，广州美院达芬奇创新学院是国内唯一艺科融合深度共建载体。郜洵自 2022 年开始深度参与广州美术学院达芬奇创新学院建设，与团队共同交出 26% 创业浓度的教改成果。
本次专访对话郜洵，拆解XbotPark 与广州美院共建达芬奇创新学院实验班的创新模式为全国院校开展新工科、艺科融合产教融合提供兼具哲思与首创模式、实操经验的完整参考。
阅读板块提示：
板块一：合作缘起（师资团队筑基）
板块二：逆境破局落地（模式从零开创）
板块三：人才筛选机制（精准定位创业者画像）
板块四：四年项目制培养（核心育人模式）
板块五：双导师协同赋能（师资配套落地支撑）
板块六：量化成果输出（26%创业浓度结果）
板块七：长效迭代与参考启示（升级路径）
板块八：结语
板块一:艺科融合缘起——跨界与破壁
新工科教改的第一道关口，是师资的"双向选择"。 不是所有优秀老师都适合这件事，学校要给 "敢死队" 留出口，也要允许自然筛选。广美当时的做法是：先试、先学、先干，让老师在实践中自我选择。
【教改真相：双向奔赴育人，双向筛选适配】
Yolinda：2022 年广美与松山湖基地共建达芬奇创新学院，这是新工科教改与科创孵化系统第一次与艺术类院校合作，契机来自哪里？
郜洵：这件事的开端其实非常偶然。2022 年，李泽湘老师带着团队来广州大学城走访若干学校，第一站就到了广美。当时接待他的是我们的原校长李劲堃 —— 他一直认为设计学科需要转型，只是一直没找到好的契机。
那天李老师原计划在广美待一小时左右，结果看完工业设计学院的展览后，他几乎待了一整天，跟李校长聊得特别投缘，一拍即合：就要做这件事，就要跟李老师合作。
当时广美是第一家艺术院校开始与李老师体系合作的，大家都在探索，说实话我们都 "比较懵"。李老师希望我们来松山湖基地学习一下，看看在做什么，思考一下如何在广美落地。
学校就选拔了7位年轻教师安排去学习，派到李老师深圳科创学院和东莞松山湖总部基地学习。那时我刚从韩国博士毕业回国不久，之前有在大型企业工作经验。
李劲堃校长给我们开启动会议时说："你们是年轻老师，这件事有挑战，充满不确定性，但船小好调头，不要害怕，干不成就回来。" 我想既然安排了就去吧，也没多想什么。
来到深圳科创学院和东莞松山湖基地后，我们正好赶上欧林工学院一个线上课程，之后，我们又参加了一期完整的科创冬令营。让我对工业设计与硬科技融合育人这件事有了全新思考视角。
【认知突围：跳出乙方设计思维，重塑科创育人路径】
Yolinda：你是如何说服自己留下来做这么有挑战性事情的？
郜洵：冬令营学习回来，在走与留之间，我的思考与复盘交给了我的专业：
广美是中国所有美院当中最具有开拓精神的学院之一，广美早期有集美公司，是改革开放后全国所有美术高校第一家校办设计产学研企业，开创了美院教师依托市场项目、教学与产业双向反哺的 “集美范式”。也是国内最早完整落地设计产学研融合的标杆。
我也在想：我们广美前辈最早实现了国内设计产学研融合的标杆，今天的年轻教师又能再继续推进些什么？
长久以来，艺术设计传统产学研以乙方设计服务为主，很难打通从创意到创业的最后一公里。
李泽湘教授新工科教改与科创体系的精髓在于：以用户需求为起点，让设计从后端走到前端产品定义，设计师不再单纯服务甲方，而是成为产品创新全链路的核心参与者，这是设计教育全新路径。
第三，我自身有企业项目与创业经历，清楚艺术设计类学生创业在量产、供应链、商业化等市场流程上的短板，而李老师这套体系刚好能补齐学生弱项，培养能自主打造硬科技产品的设计人才和团队。
我就想：这件事是值得做的。于是就留下了。
所以四年里我推掉所有校外横向课题，全身心统筹实验班运营。
板块二:破局 —— 在"最穷"的条件下启动
【模式首创：艺科融合从零起步】
Yolinda：在李老师新工科科创孵化体系，"1地+1校+1平台+1园区"的“端到端”运作模式，是核心基础模式，政府侧会给予一定资金和物理空间支持，广美达芬奇创新学院是如何启动的？三方合作的框架是如何设置的？
郜洵：我们是第一个艺术类院校加入新工科科创教改的案例，双方都处于合作模式探索阶段，没有先例，也没有既定的经验模式给到我们。我们要做的是用先期实验成果开拓模式、创造模式。
我们没有"1地+1校+1平台+1园区"模式下的政府侧和产业园区。只具备“1校”+1平台“的主体模式。因此也就没有先期政府资金和物理空间的条件。
我们就想"先干起来"。如果硬是要在没有先例的初期探索拿出个“纸上谈兵”的合作模式和协议再干活，可能就没有现在的达芬奇创新学院了。
我们首先打磨的是“艺科融合”的课程搭建模式，也是我们教学的顶层设计。那时候李老师还没现在如此之忙，他亲自给我们设计课程，带着我们一个课程一个课程在白板上画，告诉我们怎么教学、怎么互动、落地实践。
然后我们再按照他画的快速出一版可行的教学方案。遇到问题就跟杨溪（东莞松山湖总部基地负责人）聊，有问题就解决。我们就是这么先干起来，干中学，学中迭代加速，是活下来的基础。
【落地心法：轻资产校内筑基，跨城产业资源破局】
Yolinda：你们一直没有政府资金支持是怎么启动达芬奇创新学院的？
郜洵：我们可能是体系里"最穷"的创业者。
一开始我们连场地都没有，我们选了两间教室说"先在这屋对付着"，满学校找地方，最后在学校的大力支撑下，我们完成了今天达芬奇创新学院的教学空间改造。
Yolinda：你们在广美里面有多大配套的物理空间？
郜洵：学校给了我们700平的地方，有教学空间，学生自习空间，我们还用木板隔出了5个团队的工位。配套 10 台 3D 打印机、简易电焊台等基础加工设备，只支撑创意初代原型打磨。基础条件很简单，但我们的空间设计很漂亮，学生们很开心——他们觉得这里的创业氛围非常好。
我们目前有5个创业团队在这里。比较成熟、需要重型工程加工、整机中试环节的团队，我们会输送到松山湖总部基地长期驻场研发迭代。这是我们当下条件下轻资产落地模式核心设计，大幅降低艺术类院校开展艺工融合教改的硬件门槛。
【科创本质：科创决胜浓度，育人摒弃规模执念】
Yolinda：在缺少属地政府、园区两大核心配套的前提下，这套国内第一个艺工融合培养体系依旧跑出 26% 毕业生创业浓度，核心支撑是什么？
郜洵：主要两大代偿优势，也是我们整套落地模式的核心支撑:
第一是小而精小班育人文化，严格控制单届 20 人左右规模，四年全程一对一跟进辅导，完整落地我们 "创业者画像" 人才筛选，学生内生创业意愿充足；
第二是大湾区一小时“通勤圈”带来全域产业资源，松山湖全套供应链、产业导师、分层孵化资金对达芬奇学生开放，寒暑假、大三分批次长期驻场实训，李老师、基地导师手把手补齐学生工程、商业化短板。
板块三:选拔与退出——创业者画像筛选机制
【板块核心价值】本板块核心拆解艺工融合科创育人体系的前置准入逻辑与选人标准，是整套高创业浓度培养模式的首要核心前提。新工科科创育人不同于常规通识教育，并非全员适配，唯有匹配科创特质的学生，才能承接后续高强度四年项目制实训、双导师产业赋能体系。
【选人底层：锚定创业者特质，精准定位创业者画像】
Yolinda：你们最终能跑出26%的超高创业浓度，远高于普通高校科创转化水平，生源筛选是否起到了前置关键作用？你们是依据什么标准筛选学生、搭建科创生源梯队的？
郜洵：达芬奇创新实验班是艺工融合的拔尖人才培养，核心是针对性培育具备科创潜质的学生，所以选人标准、筛选机制是第一道核心关卡。
通过四年的实践与探索，我们沉淀出相对稳定的创业者画像，涵盖先锋探索精神、长期主义定力、求真务实的落地思维、团队协作能力、用户共情力等八大核心特质，所有招生选拔、日常考核、动态进出，全部围绕这套创业者画像落地。
基于此，我们搭建了总分100分的标准化招生选拔体系，权重清晰、重点突出、完全适配科创育人需求：
1. 作品集评审（20%）：摒弃单纯审美优劣评判，重点考核学生创新思维、真实问题洞察能力与落地执行能力，筛选具备主动思考的学生；
2. 两天MiniCamp科创营实操考核（50%，核心权重）：这是我们最核心的筛选环节，完全脱离纸面考核，通过真实项目实操，重点考察学生用户洞察力、自主学习能力、抗挫折韧性、资源整合与团队协作能力，全方位对标创业者八大核心特质；
3. 综合面试（30%）：侧重考察学生基础工程认知、科技向善的价值理念、家庭支撑氛围、沟通表达与协同能力，筛选适配长期高强度科创节奏、三观契合的生源。
我们严格执行“目标导向”的育人原则，每年全校百余人自主报名，最后选拔20-25人，三届累计招生93人。
初期我们不盲目扩招，希望保障后续四年项目制教学能够一对一精细化辅导、双导师赋能能够精准到人，让优质生源的科创潜质能够充分激活、持续成长。
现在四年一个周期完成了，我们也相对总结出一些问题和方法，后面可能会考虑拓展招生人数。
【培育逻辑：严进严出闭环，守住科创纯粹育人底色】
Yolinda：科创观念、创新思维的养成具有极强的自主性与阶段性，前期基础认知一旦定型很难重塑。针对实验班学生“漫长”的四年项目制培育，你们是否有“纠偏”应对机制？
郜洵：我们明确前两年是学生科创观念、项目思维养成的黄金周期，为了保障整套育人体系的纯粹性与高效性，我们搭建了双向动态进出、严进严出的配套运营机制。
一方面是规范退出机制，分为规则性退出与自愿申请退出两类。学业与科创综合评分低于60分、长期无法适配项目制培养节奏、难以建立科创产品思维的学生，我们实行规则性退出转回原专业继续学习，学分我们是相互打通的，保障学生学业发展；
同时，对于个人发展规划调整、主动放弃科创培养路径的学生，也可自主申请转出。即便转出，经过前期项目制训练的学生，设计落地能力、问题解决能力也是比较好的，回流常规专业后依旧具备核心竞争力。
另一方面是严格管控中途补录转入实验班，我们会选择有明确创业意愿以及希望加入创业团队的同学。
板块四:培养体系——大学4年一贯制学历「艺工融合项目制教学」
【板块核心价值】核心拆解广美艺工融合四年全周期体系化项目制教学的核心理念、标准化落地模式、实操标准与育人价值，学院将「真实项目、真实问题、真实落地」贯穿四年学历制本科教学全过程，彻底重构传统设计课堂偏重理论、偏重审美、脱离产业的培养模式。
【育人革新：项目制嵌入学制，让科创实训常态化】
Yolinda：很多高校与科创平台合作主要以短期科创营为主，很难深度嵌入四年本科正规培养体系。你们的艺工融合育人模式，为何能将高强度科创实训、项目研发完整纳入官方本科人才培养方案，实现常态化、学制化落地？
郜洵：首先是学校的认同、支持和决心最关键，顶层制度是根本，其次才是与之相匹配的具体执行策略。
我们从办学之初就明确，整套艺工融合育人体系的核心内核，是四年一贯制、全周期渗透的体系化项目制教学，而非传统课堂叠加零散科创活动。
招生阶段，我们就向学生和家长全面介绍人才培养方案：我们常开玩笑说达芬奇实验班无常规“寒暑假”，因为寒假暑假学生们会去参加科创营实训。
我们的项目制教学拥有清晰的分层标准、实施路径与育人逻辑，全程依托五维育人框架——工程，设计，商业，科学，系统思维。整套四年阶梯式项目体系，对标创业者画像的核心能力要求，实现“选拔适配培养、培养匹配特质”的精准衔接；同时整套项目实训流程，也为双导师分工赋能提供了清晰的落地场景，让师资赋能贴合教学节奏、贴合项目需求、贴合学生成长路径。
整套项目制教学分为四大标准化阶段：
1. 大一启蒙项目层：思维筑基，适配前置筛选。依托全校大通识改革，以轻量化实践项目为载体，落地用户洞察、问题定义等核心课程，打破学生固有的思维，建立“立足需求、聚焦落地”的科创认知，为后续专项项目实训、科创营筛选筑牢思维基础。
2. 大一下筛选学生：全程对标板块三创业者八大核心特质，重点考察学生执行力、抗挫能力、团队协作与问题解决能力。
3. 大二大三校内攻坚项目层：艺科融合核心落地，双师全程赋能。这是项目制教学的核心实操阶段，落地《设计与自然》《量化工程分析》等核心艺工融合项目制课程。重点培养学生以创业为导向的知识，能力和素养。
4. 大三大四产业孵化项目层：对接松山湖总部基地，共享工厂资源，完成学生项目后续工程验证、整机中试、量产优化等，推动学生作品向市场化产品转化，实现教学、实训、孵化一体化闭环。
【顶层法则：优先定义真问题，其次落地解决问题】
Yolinda：李老师一直强调新工科教育的一个关键法则：学生发现问题、定义问题的能力，比解决问题的能力更重要，你们是如何训练学生这种能力的？
郜洵：这恰恰是我们整套艺工融合项目制教学的底层核心逻辑，也是区别于传统设计教学、传统工科教学的根本差异，我们四年全周期项目实训，始终把「发现问题、定义问题」放在能力培育的首位。
这一理念贯穿了我们四年所有分层项目制教学，精准定位我们的育人逻辑：
大一启蒙阶段，我们不急于让学生做设计、学技术，核心训练就是用户洞察、问题挖掘，倒逼学生走出画室、走出课本，直面真实场景找痛点；
大一下MiniCamp筛选阶段，我们考核的核心也不是学生做得多精致、解决得多完美，而是学生能不能精准捕捉真实问题、清晰梳理问题逻辑，这也正是我们创业者画像重点考察的核心特质；
到了大二大三校内项目攻坚、大四产业孵化阶段，我们所有项目都有硬性前置要求：先完成问题定义、需求验证，再启动设计研发与工程落地、双导师团队的核心赋能。
对艺工融合育人而言，这一点尤为关键。艺术生具备极强的感知力、共情力，天生擅长捕捉用户隐性需求，这是我们对比纯工科学生的核心优势。
我们整套项目制教学，就是依托这一新工科核心法则，把学生的审美感知、用户洞察优势转化为精准的问题定义能力，再搭配工程、商业能力补齐闭环，让学生从「被动解题的设计者」转变为「主动定义产品、定义赛道的科创创业者」，这也是我们能跑出高创业浓度、孵化差异化硬件产品的核心原因。
【评价破局：成果导向育人，打破唯分数论文桎梏】
Yolinda：四年全周期项目制实训节奏紧凑，学生大三大四长期驻场开展项目研发与创业实践，脱离校内常规课堂。你们是如何设计学分考核、毕业评价机制，适配这套特殊的项目制培养模式的？
郜洵：我们大一、大二主要是以学校的教学为主，基地的学习为辅，大三，大四我们的学生开始组建团队，有了自己的探索项目，我们就会以基地为主，学校教学为辅助。创业项目也是直接变成毕业设计的项目。创业项目以周、月进行进度汇报，我们会根据具体课程的安排和目标对项目的成果打分。
板块五:双导师落地——艺共双轨协同育人实操模式
【板块核心价值】拆解校内+产业双导师协同育人完整操作模式。作为整套育人闭环的最终赋能载体，双导师体系精准适配小班优质生源、四年阶梯式项目实训节奏，针对性补齐艺术生天然能力短板，解答科创培育是否依赖外部资源的核心疑问，落地五维思辨平衡教学方法，是优质生源、体系化教学能够高效转化为创业成果的核心师资保障。
【赋能机制：双师协同分工，跨域精准托举科创成长】
Yolinda：达芬奇创新学院实验班的学科教学覆盖设计、机械、计算机、心理学、商科多领域的融合，你们的双导师协同模式是如何落地运转的？
郜洵：产业导师与校内专业导师协同配合项目制教学，校内、产业两大梯队权责清晰、分工互补、协同赋能。校内导师会进行教学，学生创业心态等方向。
总部基地产业导师梯队由硬科技创始人、结构工程师、投资人组成，每月线下集中开展项目评审，聚焦补齐艺术类学生天然短板，针对性解决工程量产、结构优化、股权融资、供应链对接等实操问题，全程不介入产品创意、赛道核心决策，只做阶段性陪跑赋能、产业兜底，不替代学生自主思考与项目决策。
同时我们把往届优秀创业学长纳入长效导师资源库，形成学生创业内生反哺闭环，完善整套师资协同育人链条，全方位适配四年阶梯式项目实训节奏，让每一个阶段的项目训练都有精准师资配套、每一位筛选后的优质学生都能获得定制化赋能。
【思维校准：坚守需求为王，双向规避科创认知偏差】
Yolinda：如何避免非工科出身的艺术设计类学生在科创认知上可能会产生的纯审美和纯技术上的偏差？
郜洵：我们依托双导师联动机制，搭建了适配四年项目制教学的统一评判标准与常态化校准机制，落地五维育人平衡理念，牢牢守住「先定义问题、再解决问题」的核心法则。
所有项目设计任务，强制要求学生先挖掘真实用户痛点、完成需求验证，再开展外观设计、结构研发，严格禁止单纯追逐视觉美化、脱离真实需求的无效设计。
同时所有项目必须完成全流程原型用户实测，无正向市场反馈、无法解决真实问题的方案必须迭代调整，长期固化学生「需求为先、落地为王」的产品思维，让板块三的科创特质、板块四的项目能力，通过双导师精准赋能最终转化为实打实的产品落地与创业成果。
板块六:26%创业浓度真相——艺工融合模式落地量化成果
【板块核心价值】拆解美院学科独有创业赛道优势，厘清艺工融合区别纯工科院校的差异化核心价值，用26%超高创业浓度、系列孵化成果，实证轻资产跨城兜底模式、艺科融合教改路径的可行性与先进性。
Yolinda：2025 达芬奇创新实验班已有 9 支学生团队进入 XbotPark 分层孵化通道，达成首届毕业生26% 创业浓度，同学们的具体创业项目、毕业生分流情况是怎样的？
郜洵：第一届 20 名毕业生，2 支天使轮初创团队、2 个 50 万预探索项目、2 支探索期全职创业团队，合计 17 名在校全职创业者，全部依托四年艺工融合训练打造原创 C 端硬件产品，赛道集中在便携医疗、适老设备、儿童教育机器人、文创智能硬件，是美院设计造物基因 + 工程思维融合后独有赛道优势。
在所有联合创业团队中，达芬奇学生较多承担产品定义、用户调研、产品结构设计、公司运营等核心岗位，这也是整套艺工融合培养模式区别纯工科院校最大差异化价值，是我们前置筛选、项目制培育、双师精准赋能层层沉淀的核心成果。
未创业毕业生分三类稳定出口：体系头部硬科创企业产品设计师；港科大 / 华东师大等跨学科读研和工业设计企业核心产品岗。
【经验提炼】艺工融合核心独特价值是补齐硬科技产品商业化短板，依托艺术生天然的用户洞察、问题定义核心能力，搭配体系化项目实训与双师工程、商业赋能，形成远超纯工科团队的产品市场化优势，同等项目条件下创业存活率、融资成功率更高。选人精准、培育体系完善、赋能精准，是高创业浓度缺一不可的三大核心前提。
板块七：长效迭代规划与行业参考启示
【板块核心价值】直面办学真实短板、不避痛点，分享一线迭代思考与长期升级规划，结合四年落地实践，为全国新工科建设、艺科融合教改提供真实可落地的行业参考与借鉴。
【复盘精进：直面育人痛点，梳理现存办学短板】
Yolinda：扎根一线办学四年，回望整套模式的制定和执行，目前还需攻克的短板和痛点是什么？未来会从哪些方面持续迭代升级？
郜洵：我们这套模式是从零摸索、边走边完善的，前期重庆大学，常州大学给了我们非常大的帮助和支持，现在我们也并非完美的标准化模板，办学过程中确实沉淀出很多真实、亟待优化的短板。
首先是生源基础短板，艺术生普遍数理、工程基础相对薄弱，学习工科课程、动手打样试错的成本更高；同时我们的课程梯度衔接还在优化，前期基础训练不足，加上团队长期固定分工，很容易出现学生能力单一、只会做自己分工模块的问题。
其次是师资的结构性矛盾，这也是高校普遍的痛点：学校招聘需要博士，但很多实战能力强的产业工程师、资深从业者都是硕士学历，后面我们也希望探索出更好的方式，让具有产业经验的老师加入。
最后是课程迭代速度如何跟上产业节奏，现在硬件、AI 相关技术更新太快，我们的课程体系需要持续更新、不断适配新的产业趋势。
【迭代格局：立足当下短板，三大长期升级路径】
针对以上短板，我们制定了循序渐进的长期迭代升级方案，全方位完善育人体系：
1.人才培育层面，配齐机械、计算机等师资后会相应优化招生规模。
2.师资建设层面，持续引进工科、心理、商科跨学科教师，同时搭建产业导师、优秀学长驻校机制。
3. 孵化培育层面，升级校内实验室硬件配置，深化和华工等高校的跨校组队合作。
【分域落地：面向高校 / 学生 / 平台的实操建议】
基于四年的实践，我也从不同主体视角，总结了一些真实落地建议
对高校而言：新工科教改是整套育人体系的系统性革新，不是简单的课程修补。必须要有学校的坚定支持、专职实干的师资团队、完整四年的持续培育周期，碎片化改革很难跑通教学创业双闭环。
对学生而言：科创创业从来不是天生禀赋，多数入学只计划读研的学生，经过四年项目实训打磨，都会逐步建立产品思维，主动选择科创创业道路。
对科创平台而言：平台核心是产业赋能，而非单纯资金场地扶持，仅凭课程、导师、供应链软性资源，也能培育高浓度创业人才。
板块八：结语
本次对话完整复盘广美达芬奇创新学院四年办学全流程：在缺少本地政府资金、属地产业园区配套客观条件下，依托标准化艺工融合全套操作、落地、借助松山湖跨城产业资源的支持、美院设计学科独有优势、校内教务制度革新，达成 26% 行业领先毕业生创业浓度。
这套实践充分印证：新工科建设绝非工科院校专属赛道，艺术设计是硬科技创新核心前置驱动力；通过顶层办学机制重构、跨域产教协同、人才评价革新，艺术类院校同样能够批量培育兼具审美、工程、商业、创业综合能力的复合型科创人才，为全国艺科融合、产教深度融合提供完整实操范本。
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图片提供 | 郜洵